Dans cet article l’auteur tente globalement de peser les avantages et les inconvénients de la centralisation/décentralisation de la gestion de l’information. Il commence par relever la tendance des entreprises, notamment celles opérant dans le secteur corporatif, à vouloir centraliser la gestion de l’information. Ce type de structure permet d’éviter les problèmes de redondance susceptibles de surgir dans le développement et l’accroissement de leurs ressources documentaires.
L’auteur soutient que certains services de la gestion de l’information ne se prêtent pas de la même manière que d’autres à la centralisation. Il scinde sa théorie en quatre catégories et donne des exemples sur les meilleures pratiques et décisions pouvant nous conduire à bien choisir la stratégie de centralisation/décentralisation de l’information. Ensuite, il explique la méthodologue suivie pour aboutir aux résultats qu’il expose dans son article. L’auteur estime que le mot « centralisation » ne signifie pas forcément localisation et concentration de l’information dans le
même endroit, il s’agit plutôt d’une structure de référence commune, qui n’exige pas d’être dans le même endroit géographique.
S’appuyant sur des données recueillies dans l’étude annuelle « Repère de gestion de l’information », publiées en 2005 et une large participation des professionnels de l’information composée de 214 organismes provenant du milieu corporatif et 97 du milieu gouvernemental, Outsell formule des observations et avis basés sur des entrevues et des discussions qu’elle a menées avec la communauté IM. Il met ensuite en référence des exemples découlant des études de cas.
Dans le bilan qu’il dresse sur l’état de la centralisation de l’information, l’auteur soutient que le degré de globalisation de la gestion de l’information (IM) dépend de l’activité exercée par le service examiné. Il note que les milieux corporatifs sont plus enclins à la centralisation que les milieux gouvernementaux. Beaucoup de corporations estiment l’étendue de leur support à la centralisation s’élèver à 48%, alors qu’elle n’était que de 21% en 2002. Et d’après l’auteur, il n’y a aucune raison de penser que cette tendance ne se maintienne pas, tout au moins dans le secteur corporatif.
De plus, un certain nombre de facteurs entre en compte dans la décision de centralisation/décentralisation de l’information. Habituellement les organisations préfèrent plutôt développer un modèle hybride (centralisation/décentralisation) de gestion de l’information, les services fournis sont repartis selon des catégories préetablies. Dans ce sens Outsell a scindé l’IM standard en quatre grandes catégories : acquisition de contenu externe, recherche/analyse et portails, contenu produit à l’interne et enfin le volet formation. Et enfin, il tente de trouver les raisons pour lesquelles chaque catégorie pourrait ou non être centralisée.
Au niveau de l’acquisition du contenu externe, Outsell soutient que les contrats d’entreprise sont une prolongation logique du rôle joué par le centre de l’information. Celui-ci, en supportant les opérations globales d’acquisition et de fourniture de contenu, contribue d’une manière directe à l’efficacité et la rentabilité de l’entreprise. Outsell appuie ses propos en présentant une étude de cas montrant le succès de la centralisation du contenu informationnel acquis par l’entreprise. L’auteur présente ensuite les points à considérer lors de la prise de décision de centraliser ou non un service.
Quant au service de la recherche et d’analyse de l’information, il est considéré aux cotés de la gestion de la connaissance, comme une vitrine liant l’entreprise avec ses groupes d’utilisateurs; une sorte de valeur ajoutée permettant une meilleure visibilité pour l’entreprise. L’auteur présente une étude de cas où la décentralisation de ce service a permis à l’entreprise concernée d’obtenir de meilleurs résultats. Et enfin, il cite les points à considérer lors de la prise de décision de décentraliser ou non ce type de service.
Outsell recommande la centralisation des activités reliées à la gestion du contenu interne telles que la gestion des connaissances (KM), la gestion des données de la corporation (business intelligence), les documents et la gestion des registres internes, ainsi que la gestion des actifs numériques. Ces services, selon Outsell, doivent tous fonctionner avec des taxonomies et des normes partagées de métadonnées. Cela permet une meilleure coopération entres les divers systèmes de gestion du contenu. Une étude de cas est présentée pour illustrer la situation et appuyer ainsi les propos de cette théorie.
Au niveau de la formation des compétences, Outsell propose un système hybride de gestion de l’information. La centralisation des services, comme la création des programmes d’études et d’enseignement assisté par ordinateur permet d’éliminer les redondances et de maintenir des standards précis pour la formation des utilisateurs. D’autres, comme la formation basée sur une spécialisation, doivent plutôt être décentralisées. Le tout est appuyé par une étude de cas présentant les performances (facteurs de succès) de ce type de gestion. Outsell présente ensuite les points à considérer lors de la prise de décision de centraliser ou non ce service.
Finalement, l’auteur présente certains impératifs que tous les gestionnaires de l’information doivent considérer avant d’opter pour tel ou tel système de gestion (centralisation ou décentralisation). La décision de centraliser les services IM revêt une importance capitale pour les entreprises opérant dans la gestion du contenu. Certes, il y a des avantages innombrables à la centralisation, mais ce n’est pas toujours la meilleure ligne de conduite pour l’entreprise. Du coup, les gestionnaires de l’information doivent considérer un bon nombre de facteurs avant de procéder au changement de leur système d’information :
1- Approcher chaque service offert avec une décision individuelle.
2- Considérer un modèle hybride comme alternative à tout ou rien.
3- Tenir compte des préférences d’organisation et de la culture d’entreprise.
Opinion
La centralisation de l’information provenant de diverses sources (internes et externes) permet aux gestionnaires de l’information d’évaluer
rapidement l’état des lieux et de produire ainsi des synthèses permettant une meilleure approche pour la prise de décisions. Cela est d’autant plus vrai qu’une visibilité en temps réel est offerte à l’entreprise via la mise à jour presque instantanée du contenu de l’entreprise. Cependant, la centralisation ne constitue pas toujours une solution fiable et rigoureuse, capable de régler tous les problèmes. Elle peut aussi ralentir le processus de décision dans certaines situations.
Difficile à mettre en œuvre sur le plan technique et nécessitant surtout une organisation trop complexe, la centralisation peut provoquer des lourdeurs susceptibles de rendre l’information indisponible, donc inexploitable, au moment voulu.
Les systèmes hybrides sont les plus aptes à optimiser la gestion de l’information. Le meilleur des cas serait de concevoir un système référentiel qui stockerait des pointeurs vers les documents et les métadonnées qui leur sont associées. Le tout optimisé par un ensemble de services complémentaires qui assurerait la manipulation des documents et leur exploitation.
Strouse, Roger. 2006. Information Management Best Practices: Centralization And Decentralization Of Information Management. Outsell. Volume 9, October 20, 2006
Roger Strouse est Vice President and Lead Analyst
Outsell, Inc.
rstrouse@outsellinc.com
URL de l’article en anglais (format pdf): Information Management Best Practices: Centralization And Decentralization Of Information Manageme
Kamal Lounaci
Étudiant. MSI
EBSI, Université de Montréal
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